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COLUMN | コラム詳細

公開日 : 2019年6月7日
テーマ : 情シスコンサルタントの提言
第25話:情シス/IT部門のPMOはトップマネジメントを意識していますか?

● 現場とだけ密に連携するPMO
「業務部長には確認したんですよね?」
 
「え?なぜ確認しないといけないんですか!」
 
情シスPMOのAさんに確認すると、感情的に反論してきました。
 
業務改革プロジェクトで、ある業務機能を本社に集約するかどうかの議論がありました。
 
現場の意見は「本社に集約できない」でした。その理由を情シスAさんは、口調を強めて説明されます。
 
現場の意見を細かく丁寧に吸い上げている点は、素直に感心しました。
 
一方で、「この判断を業務部長が聞いたらどう思うか?」と考えると、激しく不安になりました。
 
どうやらAさんは、こう考えているようです。

  • 現場と苦労して決めた内容にどうしてケチをつけるのか
  • 現場の大変さを知らないだけだ
  • 現場を知らない業務部長は判断できない
  •  
    情シスPMOはどこまで確認をとって、進めるべきでしょうか?
     
     
    ● トップは何を求めているのか
    情シスメンバーは、現場担当者とは積極的に調整します。電話、メール、個別会議など、とても密にコミュニケーションします。
     
    これは、どこの現場でも見られる光景です。
     
    ところが、業務部門のトップまたは経営層とのコミュニケーションとなると、別人のように鳴りを潜めます。
     
    通常業務であれば、立場をわきまえて、しかるべき報告ルートで報告するべきでしょう。
     
    しかし、「全社横断プロジェクト」や「業務改革プロジェクト」においては、経営層や業務トップは何を求めているのでしょうか?
     
    現場から上がってくる「主観的な意見」とは異なる、「客観的な意見」や「フィルターのかかっていない事実」を求めています。
     
    その上で、より多くの情報を踏まえて、トップとして判断したいのです。
     

  • 全社的な判断や大きな決定事項
  • トップと現場でギャップが感じられる事項
  • インパクトの大きい想定外の事項
  •  
    多くの情シスを支援してきましたが、トップに報告しに行って、嫌がられたことはほとんどありません。むしろ忙しい中でも時間を割いて、話を聞いてもらえます。
     
    トップに軽視されるPMOは、同じクラスの話しやすい人とだけ仕事をします。ヒリつくような場でトップへ説明することを避けるようでは、小さな事務局はできても、大きな改革をリードすることはできません。
     
     
    ● 情シス/IT部門は客観性が武器となる
    冒頭の件、嫌がるAさんを説得し、業務部長に報告しに行きました。
     
    部長は、Aさんの説明を前のめりで聞き、真剣に考えています。現場の判断に理解を示しながらも、「部長預かり」になりました。その後、別の場で議論が行われ、「本社に段階的に集約する」という異なる結論で進むことになりました。
     
    あのまま現場だけで進めていたら、後でとても大きな問題になっていたでしょう。想像するだけでも恐ろしくなります。
     
    トップと現場のベクトルを合わせることは非常に重要です。それは、客観的な立場の情シス/IT部門だからこそ、行いやすいのです。
     
    報告が終わった後、業務部長に言われました。
     
    「このメンバーで定例会をやろう」
     
    Aさんは嬉しそうでした。
     
    貴社の情報システム部門/IT部門は、トップレベルのマネジメントを意識していますでしょうか?
     
     
    *************
     
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    情シスコンサルタント 田村昇平
    IT部門の育成・強化を専門とするコンサルタント。ITプロジェクトの企画から導入・保守までの全工程に精通し、そのノウハウを著書「システム発注から導入までを成功させる90の鉄則」(技術評論社)で公開している。

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