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公開日 : 2019年4月16日
テーマ : コラム 情シスコンサルタントの提言
第23話:情シス/IT部門に求められるPMOとは? ~PMOの役割と必要性~

●PMOのイメージは人それぞれ
「PMOって何ですか?」
 
先週、たまたま同じ質問を2回いただきました。A社の事業部長、B社の業務課長と、それぞれ別の現場からの質問です。
 
振り返ってみると、今までで一番多く受けた質問かもしれません。
 
プロジェクトで使う用語なので、プロジェクトの関係者でない限り、知らないのが当たり前です。
 
それぞれ情シスメンバーが「PMOとは」に回答したのですが、その回答もバリエーションに富んでいます。どれも正解なのですが、PMOの役割は多岐にわたるので、個人の思い入れの強い部分が言葉に現れるのでしょう。
 
PMOの役割について、今一度整理したいと思います。
 
 
●PMOは2軸で考える
PMOは「Project Management Office」の略、直訳すると「プロジェクトを管理する事務局」となります。
 
このPMOの役割は何でしょうか?
 
プロジェクトには、必ず「目的」があり、それを達成するための「計画」があります。
 
プロジェクトは、基本的に今までやったことのない事をやろうとするので、困難の連続です。なかなか「計画」通りに進みません。
 
プロジェクトを「計画」通りに進めるための存在、それがPMOです。PMOは、プロジェクトの「目的」を達成させるためのあらゆる活動が求められます。
 
<役割1:プロジェクト管理>

  • プロジェクト計画、WBS/タスク計画
  • 進捗管理、見える化
  • リスク/課題管理
  • コスト/予算管理
  • 品質/仕様変更/障害管理
  •  
    <役割2:プロジェクト推進>

  • 会議設計、ファシリテーション
  • 社内調整、課題解決フォロー
  • ベンダー調整、交渉
  •  
    (厳密にいえば、標準化、環境・ツール整備など他にもありますが、説明をシンプルにしたいので省略します。)
     
    ポイントは、「管理」と「推進」の2軸で考える、ということです。
     
    PMOは、「管理」だけをやると間違いなく嫌われます。典型的なのは、進捗を聞いて「お尻をたたく」だけの人。報告するだけ損をするので、PMOに情報が集まらなくなります。
     
    つまり、PMOがうまく機能していない現場の共通点は、「管理」しかしていないということです。
     
    一方で、プロジェクトの「推進」とは、問題のあるタスクや課題に首を突っ込み、関係者に根回しを行い、必要な手を打っていくこと。傍観者ではなく当事者として、現場に入り込み、非常に泥臭くタフな調整が求められます。
     
    この「推進」の積み重ねが、PMOに信頼を生み、情報を呼び寄せ、効果的な「管理」ができるようになっていきます。
     
     
    ●PMOは情シス/IT部門の必須スキル
    「プロジェクトの4分の3は失敗する」と言われています。
     
    成功の4分の1に入れるかどうか、それはPMOの存在にかかっています。
     
    PMOが機能すれば、プロジェクトは必ず成功します。
     
    PMOのコアスキル「管理」と「推進」はどのプロジェクトにも求められます。どんな「業種」、どんな「テクノロジー」にも対応できるということです。
     
    つまり、情報システム部門/IT部門には、PMOは必須の役割といえます。PMOができれば、あらゆる部門から声が掛かります。
     
    会社が飛躍的に発展していくためには、挑戦的なプロジェクトを立ち上げ、情シスがPMOとして会社の「ロケットエンジン」になること。
     
    弊社では、そのようなPMOを全力でご支援しています。
     
    「PMOって何ですか?」
     
    御社では、どう答えますか?
     
     
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    <関連コラム>
    第18話:情シス/IT部門のPMOが気を遣いすぎるとどうなるか?
     
    第17話:IT部門/情シスPMOと議事録とプロジェクト掌握
     
    第15話:情シス/IT部門のPMOが業務部門のPMに嫌われている場合にどうするか?
     
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    情シスコンサルタント 田村昇平
    IT部門の育成・強化を専門とするコンサルタント。ITプロジェクトの企画から導入・保守までの全工程に精通し、そのノウハウを著書「システム発注から導入までを成功させる90の鉄則」(技術評論社)で公開している。

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