システム導入を発注側から支援する株式会社インフィニットコンサルティング

COLUMN | コラム詳細

公開日 : 2018年8月6日
テーマ : 情シスコンサルタントの提言
第8話:情シス/IT部門が存在感を高めていく方法とは?

● 業務部門からのヘルプ要請の共通点
「プロジェクトがうまく行っていないので手伝ってほしい」
 
ある「業務部門」の部長から相談を受けました。お話を要約すると、以下のような状況でした。
 
・基幹システムの再構築プロジェクトで要件定義中
・要件が広がり過ぎて収集つかない
・ベンダー見積もりが予算の3倍超で開発に入れない。
 
プロジェクト体制に情報システム部門(以下、情シスと略す)が入っていなかったことを問うと、以下の回答がありました。
 
「ウチの情シスは、プロジェクトを手伝う役割はないんです」
 
弊社では、主に情シスをお手伝いしていますが、時折、業務部門からの依頼も受けることがあります。その業務部門からの依頼に共通していることは、
 
「情シスの関与が薄い」
 
ということです。
 
 
● 情シスとプロジェクトの関係性
情シスのITプロジェクトにおける「役割」は、どのように考えていけばよいのでしょうか?
 
1つの役割としては、「業務横断プロジェクト」や「全社的なプロジェクト」を情シスが仕切って進める、ということです。
 
例えば、複数の部門が関わるプロジェクトで、どこかの業務部門が仕切ることを想像してみてください。その業務部門は、機能の優先順位付けや予算配分などで、自部門の利益を中心に考えてしまいがちです。仮にそうでないとしても、周囲からは誤解を招いてしまいます。
 
情シスであれば、直接の当事者(エンドユーザー)ではないため、自然と客観的かつ全社的な立ち位置で動くことになります。このようなプロジェクトは、情シスは「何が何でも」中心的な役割を担っていくべきでしょう。
 
一方で、1つの業務部門に閉じたシステム導入はどうでしょうか?
 
このケースでは、業務部門が主導で行うケースが一般的になってきています。その業務の当事者として、要件を整理し、ベンダーと調整できます。スピードを求められる近年では、その方が都合のよいといえるでしょう。
 
しかし、「情シスが頼られない」のは別の話です。
 
業務部門に全て任せてしまうと、セキュリティが疎かになったり、同様のシステムが既にあるのに、競合システムを調達してしまったりすることもあります。ベンダーの言い値で発注し、ボッタクリにあうこともあるでしょう。
 
何より致命的なのは、「品質・リスク・コスト」などのマネジメントに不慣れなため、プロジェクトが失敗してしまうことです。特にプロジェクトの規模が大きくなればなるほど、マネジメント不足は致命的であり、失敗してしまう確率が高くなります。
 
全社的にプロジェクトを安定して進めたいなら、マネジメントの専門家を常にアサインしておく必要があります。全社ルールとして、一定規模以上は、マネジメントを支援するPMO(Project Management Office)の設置を義務付けます。
 
そのPMOに、必ず「情シス」が入るべきです。
 
もし、そのような文化がない企業であれば、最初は業務部門から抵抗されるかもしれません。でも、抵抗は周りが慣れるまでの一時的なものです。
 
最初は議事録や雑用係から入って、徐々に影響範囲を広げていき、最後は信頼される存在になればいいのです。
 
実際に弊社が支援する場合も、情シスが「下請け」の立場から入るケースや、「何もしなくていいから邪魔だけはしないで」と冷遇されるケースがほとんどです。しかし、その後信頼を積み上げ、替えのきかない存在になることは、簡単ではありませんが、多くの現場で達成できていることです。
 
そこで情シスの拠り所となるスキルは「ファシリテーション」と「プロジェクトマネジメント」となります。このスキルさえあれば、どのようなプロジェクトにおいても、重宝されます。あとは、業務を覚えて馴染ませればよいだけです。
 
田村は「失うものは何もないので、これからどんどん上がっていきましょう。そのプロセスを味わってください」と伝えています。
 
この言葉に笑顔で反応する情シスは、かなり早い段階で評価を覆していきます。
 
 
● 下請けからパートナーへ
ITプロジェクトには、必ず「IT」や「システム」の要素が含まれるため、情シスが入る口実はいくらでもあります。PMOとして、どのプロジェクトにも入り込めるということです。
 
情シスが「下請け」から「パートナー」になる。
 
次々とプロジェクトを担当することで、「ファシリテーション」と「プロジェクトマネジメント」のノウハウが溜まり、スキルが磨かれていきます。そのスキルが感謝され、次のプロジェクトを呼び込みます。まさに情シスにとっての「好スパイラル」が生まれます。
 
情シスの稼働の多くを占める、システムの「運用・保守」は、企業にとって重要な位置づけで無くすことはできません。そこを情シスが担うのも自然の流れでしょう。
 
一方で、情シスがより経営に貢献するなら、「プロジェクト型」の方にシフトすることも有力な選択肢となります。
 
御社の情シス/IT部門のリソースは、どこを重点的に投入していく計画でしょうか?
 
 
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情シスコンサルタント 田村昇平
IT部門の育成・強化を専門とするコンサルタント。ITプロジェクトの企画から導入・保守までの全工程に精通し、そのノウハウを著書「システム発注から導入までを成功させる90の鉄則」(技術評論社)で公開している。

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